“你们中有多少人开除过下属？”

一句话掷地有声，全场面面相觑。斯坦福商学院系主任站在我面前，扫视了一圈未来的商界精英们，缓缓的说：“所有新晋管理者最害怕、逃避做的事情就是Firing。”

这句话我记忆犹新，没想到一年以后就轮到我来唱黑脸。公司有个资历很老的员工C，第一波跟着创始人，快三年时间，没有功劳、也有苦劳。可是随着团队变大，业务稳步增长，C逐渐变得三天打鱼两天晒网，业务上不思进取，并且不断打击新员工的积极性。我拉着副总裁和他几次谈话，每次谈完好转几天，很快又固态复燃。我和他私交很好，但是事到关头也不得不就事论事。约定的时间到了，HR陪着坐着，我手脚冰凉，心脏狂跳，脑海中准备了十几种对答，没想到C早有预感，问好赔偿金，默然的在协议上签字，然后头也不回的走下楼去。

那一刻，副总裁跟我讲，你经历了人事管理的全过程，上完了最后一课，“出师”了。

初为经理

当经理是一件听起来很cool，很威风的事情：普通员工 (Individual Contributor) 长期伏案、加班，经理似乎每天都在开会、做决策，想必轻松很多吧？其实不然，人事管理是一份依靠天时地利人和，需要兢兢业业、如履薄冰的工作。我很幸运，刚回国就汇报给久经阵仗的副总，他在我履新之前推荐我读一本书，《The First-time Manager》，里面详细讲述了各种新晋主管可能掉进的“坑”。从被架空、被拆分团队、被改组，到空降高管的排异反应、事必躬亲的反作用，应有尽有。读完以后，他给我上了作为管理者的第一堂课：你的成功从此取决于所带领的团队，需要给团队每个成员最大的支持。

业务骨干初为管理者最不适应的，是当下属做得不如自己好的时候，忍住不去代劳。道理很简单，大家都需要在点拨中独立，方能成长。

领导力是什么？

哈佛商学院前学生会主席给我讲，大家觉得听起来很玄乎的领导力 (Leadership)，绝对不是发号施令，而主要是两件事：1. 做艰难的决策 2. 激发团队士气 (Make tough decisions & Motivate the team)。刚开始做管理的时候，我发现我的时间主要被做短期的小决定占据了：产品细节、任务规划、招聘Head Count、技术选型、运营手段，不一而足。很快我发现，每个人的精力是有限的，做决策的能力会随着精力摊薄而下降。这时，大老板抓住我谈心，细碎的决策不一定有很大的价值，要学会授权 (delegate)，只做艰难的决策，并且把剩下的精力着重花在每个人身上。

副总裁教导了我团队管理的三个进阶：决定 (Decison)，流程 (Process)，文化 (Culture)。初级主管很容易陷入巨大的沟通压力中，各个兄弟部门、第三方合作、早期的缺陷、CEO的新方向，业务需求像是四面八方的“乒乓球”飞过来。越是在这样的压力中，越要挤出时间，把自己升华到制定流程的高度，才能举重若轻，不成为各方的瓶颈。公司规模上千人之后，又要避免繁琐的流程造成官僚主义，只能寄希望于企业文化能感染到每一个人，给每个个体最大的宽容度，做分布式的判断。我发现，文化这第三层境界，和哈佛商学院说的激发团队士气是一回事，端的是知易行难。

说起这虚无缥缈的领导力，不得不提我很小的时候的一个疑惑，“权力”从何而来？我理解中层的权力来自于上层的授权，那么顶层的皇帝、将军凭什么能统帅千军，号令天下？权力的游戏里，瓦里斯太监说，权力是个障眼法，就像墙上的影子 (It's a trick, a shadow on the wall)。在基层，其实也是同样的道理：居移气、养移体，有些人靠殚精竭虑主动争取，有些人天生气场强大，“感觉未来跟你有肉吃”的重要性比“过去你勤劳有贡献”来的更大。一般人有五年业务经验，就可以思考往管理岗位努力，这个过程中切记：一定是在普通员工岗位上越级展现领导力，才会取得头衔，想要做主管，首先就要“多管闲事”。

绝不做“军阀” 

在Uber的时候，我的老板是带领四个团队的总监，早年间毕业于麻省理工斯隆商学院 (MIT Sloan)。他的管理方式是我极为推崇的：他对下属极力栽培，先派我和战略咨询公司对接，看我表现出色，决定破格给我负责一条业务线。后来，听说我要回国，他试着挽留；见我去意已决，就决定把人事管理最后一片拼图传授给我。他教我避免成为一个党同伐异，拥兵自重的军阀 (Kingdom Builder)。首先，下属人数不应过多，以五到七人为宜。如果做不到和每一位直系下属做每周 1-on-1 会议，就是时候提拔业务线负责人了。其次，在公司里搞政治的人，司马昭之心路人皆知。每个人头上仿佛顶着一个“光环” (Halo)，一旦努力的方向变质，为了扩大权力不停招人揽项目，光环的颜色就会变质，大家也再也不会跟你精诚合作。那时候，隔壁事业部分管增长的总监，就已经被所有同事打上了“军阀”的标签，他无论如何努力钻营，也是徒劳了。

年轻的管理者

来到摩拜单车，我幸运的不到25岁就带领了三十多人的团队，队伍里大部分人都比我年长。虽说我经验和能力都足以担当，但是俗话说“嘴上没毛，办事不牢”，年轻的管理者总让人难以放心。我在硅谷的导师Vasily临行前给我锦囊，叫我刻意克服年轻管理者的刻板印象，比如别人问你一个问题，即使心中已有答案，也不要脱口而出，一定要花三十秒条分缕析，再把答案吐出。再比如高管会担心把重要的事情交给你，那么一定要注意长期滴水不漏，任何细小的任务全都有始有终，这样才能逐步建立信任。

结语：热爱管理

许多人因为错误的理由梦想成为高管。其实，管理是一份需要寄托热爱的工作。只有用同理心对待下属，真切的了解他们的想法，为每一名员工的职业发展负责，才能打造一个出色的团队。很多人尝试当经理之后，又主动转职到了业务岗，因为从琐碎的管理工作中，容易感到极大地压力，很难收获满足。如果你不是为了追求高薪，而真的是想承担责任，因他人的成长而快乐，那么你很适合这个职位！只有热爱，才去管理。